Шаг 6. Как расти в небольшой компании?

op-1В большой компании много карьерных возможностей. Как расти в небольшой компании?

Пока я писал книгу «Алхимия современного менеджмента», я давал читать написанные главы моим друзьям и родным. Во-первых, они меня сильно подбадривали в моей идее написания книги, что само по себе приятно и очень поддерживает. Во-вторых, они давали мне полезные советы: что надо еще добавить в книгу, что не ясно, где добавить пример, и так далее. Получилась своего рода общая работа над моей книгой, за что им всем мое большое спасибо! И вот после прочтения одной из глав мой племянник Дмитрий Барковский сказал мне примерно следующее: «Олег, ты пишешь про карьерный рост в больших компаниях. А как расти людям, которые работают в маленьких компаниях? Не везде есть большой бизнес; более того, большинство людей работают именно в небольших компаниях. Как там “расти”?»

По правде говоря, когда я задумывал и писал свою книгу, я не думал о том, что она написана только для сотрудников крупных компаний. Хотя, действительно, если посмотреть мой карьерный путь, в основном я работал в больших компаниях, так как всегда интуитивно предполагал, что там больше шансов «пробиться». И правда, компании с большими карьерными возможностями — это обычно большие компании. Хотя и не всегда большая компания — это залог успешного карьерного роста и развития. Для примера приведу несколько случаев из своей жизни.

Вел я как-то переговоры с одной компанией, которая занимается клинингом. В компании работало более 20 тысяч человек. В то время я работал в компании, где было около полутора тысяч сотрудников. В общем, приглашение на работу туда выглядело для меня как серьезный рост. Но, как выяснилось в процессе переговоров, в компании работает около 20 тысяч приезжих из ближнего зарубежья, которые выполняют непосредственно работу по уборке помещений. Есть посредники, которые «поставляют» рабочий персонал из Средней Азии целыми деревнями в Москву на заработки, и этими сотрудниками заниматься не надо. За исключением, правда, организации для них курсов разговорного русского языка, чтобы они могли хоть как-то ориентироваться в Москве. А реально в компании работает около полутора тысяч человек, которые и должны были оказаться в зоне моей ответственности. Компания вроде крупная, а вот карьерного роста для себя на тот момент что-то я не увидел.

Приведу еще один пример. Рассматривал я однажды предложение о работе от одного очень крупного банковского холдинга. Настолько крупного, что его руководители занимают огромное здание в центре Москвы, с огромной парковкой дорогих представительских «Мерседесов» для руководства. В здании внутри, как и положено в таком холдинге, — скрипучий паркет, красные ковровые дорожки. В общем, всё, чтобы походить на крупное госучреждение, министерство советских времен. Видимо, «по мнению авторов такого дизайна», это подчеркивает крутизну и значительность данного банка для страны. Чем занимался там директор по персоналу? Он писал KPIs для руководителей предприятий холдинга. Предприятия там разные — промышленное и пищевое производство, страховой бизнес и так далее — всего около десятка разноплановых бизнесов. Всё, что приносит прибыль. И вот директор сидит в тишине кабинета и пишет для них KPIs. Потом эти KPIs будут отправлены руководству холдинга, которое их утвердит, и далее они будут «спущены» директорам предприятий. Без единой встречи с самими директорами. А зачем? Есть голова, и «она всё знает». Я сейчас не критикую работу этого холдинга, я просто рассказываю, что есть вот такое предприятие, и хочу понять, какие там могут быть для меня интересные задачи?

Что-то я разошелся со своими воспоминаниями и приведу еще один пример. Некоторое время назад меня приглашали на работу в крупную компанию. Это был холдинг, который объединял множество машиностроительных заводов. Численность персонала холдинга была более 70 тысяч человек — куда уж крупнее! Прежде чем принять предложение, я встречался с руководством и сотрудниками компании и спрашивал, как организована работа. И вот, например, как организовано обучение в компании: предприятия со всех концов страны присылают в «голову» свои предложения по бюджету на обучение на следующий год. Из чего складываются эти цифры, не очень ясно, так как глубоко никто не «роет»: вроде из обязательного обучения по электробезопасности, пожарной безопасности и тому подобного обязательного обучения. Руководитель «обучения» в «голове» объединяет эти данные и включает в общий бюджет. После урезания бюджета вдвое (как у нас принято) эти данные возвращаются на предприятия, которые их тратят на обучение.

Или как организована оценка персонала? Начальник отдела оценки (в единственном лице на 70 тысяч человек) ответил мне примерно так: «Я сейчас готовлю приказ о проведении оценки. Потом, когда приказ подпишут, его передадут на предприятия, и там начнут оценку. Я буду всех подгонять, так как сами вряд ли что-то будут делать. Мне пришлют результаты оценки, я их объединю и доложу «наверх», что оценка произведена и доложу о ее результатах». Вот такие там «масштабные проекты» и «интересные задачи». Тоска, если честно! Нутром чувствую, что в такой «большой» организации работать неинтересно и карьерного роста здесь искать бессмысленно. Я не пошел туда работать. Они, кстати, очень этому удивились, так как думали, что масштаб (только масштаб) компании привлечет меня с точки зрения карьерного роста.

И еще мне на ум пришло воспоминание из какого-то документального фильма про Великую Отечественную войну. Один ветеран обмолвился о том, что на войне, выражаясь современным языком, был очень быстрый карьерный рост. Есть примеры, когда командир взвода в течение нескольких дней ожесточенных боев становился из командира взвода командиром роты и даже батальона. То есть из руководителя нескольких десятков человек становился руководителем нескольких сотен человек. Конечно, это исключительные примеры, и понятно, что такой рост обусловлен сильной нехваткой кадров, которая усугублялась гибелью людей на фронте. Но факт остается фактом: карьерный рост был стремительный. А как происходит карьерный рост в армии в мирное время? Очередное офицерское звание — не чаще чем раз в два года, да и то если это первые звания — далее еще реже. Очередная должность — по мере высвобождения, тоже нечасто. Конкуренция за звания и должности высокая: все хотят повышения, притом что уже занятые позиции никто покидать не хочет. Я знаю, что есть офицеры, которые сознательно едут в горячие точки, так как там, по их выражению, «есть движуха» и можно за более короткий срок получить и звание и должность.

Это я всё к тому, что размер компании имеет значение для карьерного роста, но гораздо большее значение имеет то, насколько динамично компания развивается. Если развитие есть, то всегда будет нужен менеджмент, а следовательно, будут создаваться «возможности» для роста и развития сотрудников и менеджмента. Если компания большая, это не значит, что она такой останется навсегда, и не означает автоматически, что ее рост теми же темпами продолжится. Особенно когда речь идет о старых компаниях, которые были динамичными «когда-то давно», а сейчас живут лишь воспоминаниями об этом.

op-2И еще… очень важно, чтó вы считаете карьерным ростом для себя лично? Или другими словами: что вы понимаете под карьерным ростом? Ответьте себе сначала на этот вопрос. Ответов может быть множество, и среди них не будет неверных, потому что все эти ответы верны для вас лично. Кто-то подразумевает, что карьерный рост — это прибавление от года к году количества подчиненных в той структуре, которой он руководит. Кто-то понимает под карьерным ростом рост ответственности в виде, например, роста плана продаж, или руководство всё более крупными (с точки зрения бюджета) проектами. Для кого-то карьерный рост — это новое красивое название должности (я, кстати, тоже очень люблю, когда моя должность называется ярко, — что в этом плохого?). Для кого-то карьера — это освоение нового или более глубокое изучение того, что уже освоено. Один уважаемой мною психолог Дмитрий Маришкин, например, рекомендовал сравнивать свои достижения с достижениями своих сверстников и на фоне этого сравнения делать выводы о своей успешности или неуспешности. Я, кстати, согласен со всеми этими высказываниями сразу. В каждый период моей жизни мне было что-то из этого ценно — что-то в большей степени, что-то в меньшей. И для меня всё это описывает карьерный рост.

При этом одна компания может предоставить вам возможность реализовывать сложные проекты, другая — денежные. Одна компания даст вам стремительный карьерный рост с точки зрения названия вашей должности на визитке, без реального роста. Другая, наоборот, при огромном числе подчиненных не предоставит вам красивую запись в трудовой книжке. Я помню, как один генерал, который стал руководителем в коммерческом предприятии, очень возмущался, например, что у него на госслужбе руководитель управления — это целый полковник, и руководит тысячей человек. А в коммерческом предприятии руководитель управления — молодой человек, которому нет и 30 лет и у которого в подчинении пять человек. И у обоих в трудовой книжке будет записано: «руководитель управления».

Я думаю, что динамично развивающуюся компанию, которая предоставляет для вас ценные предложения по развитию, можно отнести к шестому правилу вашего успешного карьерного роста. Так и рассматривайте свое предприятие. Если вы четко знаете, чего хотите в плане своего профессионального роста и развития, и понимаете, что в данной компании вы не сможете реализовать свои планы, то вам надо принимать решение: остаться в этой компании и поставить крест на своей мечте, или заняться поисками другой компании, или открыть свое дело. Выбор за вами: самое главное условие — выбранная компания не тормозит ваш карьерный рост, а помогает ему. Если всё наоборот, то делайте выводы, принимайте решения и реализуйте их — ведь вы же менеджер! А какие выводы и решения вы примете — зависит от вас.

на главную страницу блога


mk-Prusov-OlegОлег Прусов
Руководитель направления Управленческий HR-консалтинг компании «ОБРАЗ».
Сертифицированный тренер—психолог. Техническое, экономическое и психологическое образование, корпоративный MBA в Стокгольмской школе экономики. Профессиональный опыт ведения IT проектов, проектов в области персонала – более 20 лет, в Российских банках и IT компаниях, опыт работы в должностях директоров учебных центров и по персоналу.
Ведёт мастер-классы цикла «Алхимия современного менеджмента». Автор книги «Алхимия современного менеджмента«.

Один комментарий

Оставить комментарий