ШАГ 7. МОЯ КОМАНДА. Ответственность.

Когда я подбираю людей в команду, я всегда ищу людей ответственных… Но что это означает? Кто такие ответственные люди? Я прочитал массу литературы на эту тему, задавал вопрос «что такое ответственность» десяткам и десяткам людей и каждый раз получал абсолютно разные ответы. Кто-то понимает «ответственность» как необходимость всегда достигать намеченных целей, кто-то — как необходимость делать работу «хорошо» и даже «лучше, чем хорошо», кто-то понимает «ответственность» как внутреннюю потребность человека проявлять инициативу, кто-то вообще не знает, что это такое. Только один раз мне дали так называемое «энциклопедически правильное определение»: «ответственность» — это готовность к последствиям своих действий. Что означает быть готовым к последствиям своих действий? Ну, например, если «накосячил», то будь готов переделать или получить «нагоняй» от руководителя. Но не только о таких последствиях идет речь.

Когда я учился в Питере на тренера-психолога в центре обучения и консультирования «Профессиональные тренинги» (www.protrainings.ru), я проходил один интересный курс, назывался он «Возвращение к себе». И одной из задач тренинга было избавиться от лишних рамок, условностей, которые нам навязали наши родители, воспитатели, учителя, начальники, — тех рамок, смысла которых мы не понимаем, но следуем им, потому что нас так научили. По условиям тренинга мы, найдя такие ограничения, должны были их нарушать, чтобы понять, ценны они нам или нет, и узнать, какие чувства и почему мы при нарушении этих рамок испытываем. Одним из моих ограничений оказалось то, что я никогда не опаздываю. «Никогда» — это значит, что я опаздываю настолько редко, что практически никогда. И обратной стороной этого является то, что я выезжаю на все встречи с большим запасом времени и потом сижу и жду остальных участников, которые почему-то чаще всего опаздывают. А тут на тренинге мне не просто разрешили, а настоятельно приказали «опоздать» на занятие. Мало того, что мне это удалось с большим трудом, так еще и чувства, которые я при этом испытал, мягко говоря, меня не порадовали. Получается, если я опоздал, то сам себя наказываю за это плохими чувствами, испорченным настроением. Всё-таки оказалось, что опаздывать — это «не мое», лучше уж я приеду пораньше.

Как вы понимаете, опоздание — это лишь один пример, когда «кто-то сделал что-то не так». Вместо слова «опоздание» можете поставить любую фразу — например, «не вовремя сделанный проект», «просроченная задача», «невыполненная работа», «превышенный бюджет». По большому счету, ответственные люди — это такие люди, которые испытывают чувство вины каждый раз, когда сделали что-то не так. Получается, я ищу таких людей, которым стыдно «косячить». Если отбросить психологическую подоплеку, то, в общем, это правда: я ищу людей, которые «болеют за свое дело» и которым «стыдно, если они сделали его плохо», но по большому счету им редко бывает стыдно, так как обычно такие люди делают свое дело хорошо.

Таким образом, готовность к последствиям — это готовность к любым последствиям: как к наказанию со стороны руководителя, так и к самонаказанию. И если у меня в команде такой сотрудник, то я знаю, что в случае, когда он что-то сделал не так, иногда самым большим для него наказанием и будут те «плохие» чувства, которые он испытал.

Но это еще не всё: понятие ответственности еще тесно связано с таким понятием, как «локус контроля». Мне не очень нравится этот термин — я чаще использую термины «внутренняя» или «внешняя» ответственность, которые означают буквально следующее: видит человек свое влияние на ситуацию и возможность ее изменения или нет. Вернемся к примеру с опозданиями: есть много людей, которые опаздывают всегда и везде, и при этом для них это нормально — застрял в пробке, в лифте, в очереди. Наказывают их за это или нет, им по большому счету всё равно — они привыкли, что их ждут, что найдется причина, по которой они опоздают и в следующий раз. Более того, они и не поймут, почему они должны быть наказаны, — ведь не они собрали пробку, устроили очередь и так далее.

Была у меня такая сотрудница, условно назовем ее Галя. Она досталась мне «по наследству» из команды предыдущего руководителя. Никто из руководителей других подразделений в компании ее к себе на работу брать не хотел, а предыдущий ее руководитель мне сказал, что он рад-радешенек, что от нее избавился, так как она работает неважно и перессорила весь коллектив. Я тогда еще был молодой и самоуверенный руководитель, который считал, что не только могила может исправить горбатого, но и хороший руководитель тоже, и решил ее оставить в команде. Всё было хорошо, пока были одни «победы». Но ответственность проявляется наиболее ярко именно в момент поражений. И вот в первый же раз, когда что-то пошло не так, я стал понимать, почему с этой Галей никто из менеджеров давно не хочет связываться. По ее вине сорвалось обучение группы наших сотрудников во внешнем тренинговом центре. Но во всех ее неудачах были виноваты все вокруг: поставщики услуги «затянули», бухгалтерия «счет потеряла», финансовый департамент «долго что-то проверял», а потом «долго платили». В конце концов в результате целой цепочки таких совпадений не состоялось запланированное обучение, а следующее должно было быть только через квартал. Люди, которые планировали для себя обучение, оказались обманутыми, и у них в подразделении, в свою очередь, тоже не запустился проект, который требовал наличия этой компетенции в команде. В принципе, ничего сверхнеобычного — все люди иногда ошибаются. Есть даже закон Мерфи на этот случай: что-то типа «если на каждую деталь есть допуски, то в самый ответственный момент вам попадутся детали, у которых допуски сложатся в максимальную погрешность». Но заметьте: во всей длинной цепочке объяснений не нашлось место для описания того, что Галя сделала не так или чего не сделала, чтобы было «так, как надо». Виноваты были все, кроме самого организатора мероприятия, то есть, кроме самой Гали, которая, с моей точки зрения, за всё и отвечала. Я тогда рассуждал примерно так: «ну действительно, всё могло сложиться негативно, не повезло человеку» — и дал ей второй шанс, хотя уже тогда мне было как-то неприятно слушать оправдания, вместо того чтобы видеть результат. Если не получается — эскалируй проблему на меня, если я с первого раза не услышал или не помог, дерни меня еще раз, не молчи. В конце концов, если не справляешься — честно признайся в этом и уйди. Это сейчас я понимаю, что мы не могли понять друг друга. Очень скоро косяки стали повторяться. Еще раз я скажу и, наверное, не раз повторю: каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права делать свою работу плохо. После следующего косяка виноваты были уже коллеги, которые «не помогли, хотя на них надеялись». Оказывается, Галя «что-то кому-то передала», уходя в отгул, но этот «кто-то чего-то не сделал». Естественно, после таких обвинений с ней уже никто в коллективе работать не хотел. И передо мной встал нелегкий выбор: мне надо было расстаться с сотрудником, притом что замены ей, учитывая ее квалификацию, на тот момент не было. Мало того, Галя оказалась редкой склочницей и скандалисткой, но что поделаешь: в работе менеджера масса всяких неприятных моментов. Я набрался мужества и четко ей сказал: «Я с тобой, Галя, больше работать не буду». Галя раздула скандал до уровня акционеров, но я был тверд и готов был уйти, если она останется в коллективе. Один из акционеров пожалел Галю, которая работает в таких тяжелых условиях, «когда в коллективе ее не любят», руководитель «плохой», «молодой» и «ничего не понимает», и трудоустроил ее внутри компании. Пару месяцев без специалиста пришлось пережить, и многое приходилось делать самому, зато я вздохнул свободно и отношения в коллективе наладились. А Галю, к слову сказать, жалостливый акционер уволил через полгода сам, по тем же самым причинам.

Думаю, что такие люди и вам в жизни попадались. Мне запомнился, например, случай, когда я собеседовал одного менеджера проекта на вакантную позицию. Пока он рассказывал о своих подвигах, всё было вроде обычно: «там-то» проект завершился успешно, все счастливы и довольны, «там-то» еще один успешный проект. Но как только я попросил рассказать о своих неуспешных проектах, сразу всплыло, что клиент «сложный»: не выделял достаточного времени и средств на проект, вертикальные руководители выделили на проект плохих специалистов, заказчик несколько раз менялся, и так далее. На мой вопрос «А чьи это были проблемы?» последовал не очевидный для меня ответ: «Это проблемы заказчиков, проблемы проекта, проблемы вертикальных руководителей, которые выделили плохих специалистов». На вопрос «Что бы вы сделали по-другому в следующем проекте?» я услышал ответ: «Ничего — от меня же ничего не зависит». Вот это типичная позиция людей с внешней ответственностью: «от меня ничего не зависит». А для меня это значит, что и в следующий раз будет так же! Главная проблема такого сорта людей — они не видят своего влияния на ситуацию и в следующий раз будут делать так же. Они не могут развиваться и учиться на своих ошибках, так как считают, что ошибок они не делают никогда, всегда виноваты другие — значит, именно этим другим и надо меняться.

Есть такое хорошее упражнение для тренинга: человеку завязывают глаза, к поясу крепят веревки, а люди, стоящие вокруг, подтягивая или ослабляя веревки, могут управлять движением человека. Цель — собрать какие-то предметы, которые хаотично расположены на полу. Пока у человека глаза завязаны, помощь окружающих очевидно нужна, без них он не справится. Но вот что интересно: когда человеку глаза развязывают, он по-прежнему продолжает пользоваться помощью других людей: кого-то просит веревку отпустить, кого-то подтянуть. Зачем? Ведь можно освободиться от веревок и собрать предметы самостоятельно! Потому что так проще и безопаснее: ответственность лежит на других людях — на тех, кто тянет за веревки.

Ответственность воспитывается в человеке с детства. Считается, что родители ответственны за то, с каким локусом — внутренним или внешним — вырастут дети. Если всю жизнь детям говорить, что делать и как, не давая им самостоятельности, чтобы «не порезался», «потому что проще самому сделать», «ребенок будет колупаться долго» и так далее, то у ребенка нет шансов ошибиться и потом исправиться. Так он привыкает, что всё делают за него другие, и эти другие отвечают за результат.

Получается (как это ни странно звучит), давая возможность вашим подчиненным что-то делать самостоятельно, надо также и признавать их право ошибаться. Конечно, плохо, когда подчиненный постоянно ошибается, понимая, что ему всё простят. Но если не давать ему ошибаться, он ничего со страха делать не будет вообще.

Вы, конечно, вправе спросить: а как поведут себя люди с внутренней ответственностью, если им выделили «слабых людей в проект», если «заказчик вялый», команда «заказчика меняется» и так далее? Да, у всех бывают такие проекты; мне вообще кажется, что не бывает идеальных проектов. Просто человек с внутренней ответственностью ищет пути решения в данной ситуации и никого ни в чём не обвиняет. Просто идет и добивается лучших ресурсов, или же делает проект с теми людьми, что дали, но делает, а не сваливает вину на других и на обстоятельства. Или не делает и уходит. Мне нравится поговорка «Кто хочет — ищет способы, кто не хочет — оправдания». Мне кажется, здесь она очень к месту.

Оставить комментарий